(Re)devenir un gestionnaire Lean

Où sont nos gestionnaires? Que font-ils dans leur bureau? Pourquoi mon superviseur n’est-il jamais là au moment où j’en ai besoin?

Toutes ces questions vous sont peut-être familières, car elles sont trop souvent entendues dans les ateliers de production, entrepôts, plateformes logistiques, centres d’appel et autres lieux de travail.

Portrait-robot du gestionnaire d’aujourd’hui

Le gestionnaire d’aujourd’hui est affûté physiquement : il court partout, et il court vite! Entre deux réunions, entre deux feux à éteindre dans l’atelier, entre deux rapports à envoyer…

Il s’attend à la même chose de son équipe, pensant agir dans l’intérêt du client et de l’entreprise, mais finit par oublier certains aspects fondamentaux : prendre soin du processus, de l’équipe, et, par conséquent, du client.

Lorsque nous demandons aux gestionnaires que nous rencontrons de décrire leur rôle en une phrase, la réponse la plus courante ressemble à : « je dirige un groupe de personnes », « je gère du personnel », ou « je coordonne des équipes’’. Est-ce aussi votre perception de ce rôle?

Selon Createch le rôle du gestionnaire est de voir, d’écouter et de coacher. Cibler les sources de gaspillage et les occasions d’amélioration, écouter les problèmes soulevés par les coéquipiers, et surtout, coacher les équipes de sorte qu’ils abordent ces problèmes et les éliminent à la source.

Le seul endroit qui vous permet de faire ces trois choses en même temps (non, ce n’est pas votre bureau) est le gemba. Ce terme japonais bien connu de la littérature portant sur la gestion Lean signifie « l’endroit réel », là où le travail se fait.

À la vitesse des opérations d’aujourd’hui, et, qui plus est, dans le contexte mondialisé et pandémique que nous avons connu (ou que nous vivons encore), il devient difficile d’effectuer un virage culturel et de faire passer les gestionnaires de leur bureau au gemba.

On dit qu’il faut 21 jours pour changer une routine. Imaginez alors une culture d’entreprise au complet. C’est colossal.

Un accompagnement dans la mise en place d’un système de gestion quotidienne (DMS) robuste vous aidera à exécuter ce virage complexe à votre rythme, selon votre niveau de maturité et votre capacité à mener les changements structurels requis.

Apprendre à observer

Il n’est pas rare d’entendre dire que le simple fait de faire une tournée de plancher honore le gestionnaire qui l’entreprend. La fameuse tournée du matin, celle du soir, les deux peut-être?

L’erreur facile est de dire qu’une présence managériale régulière sur le terrain augmente la productivité des opérateurs à long terme. Malheureusement, elle le sera uniquement à court terme … Voici pourquoi.

Notre regard se porte naturellement là où nos valeurs et nos expériences passées nous ont menés. Si nous pensons que la productivité du travail passe uniquement par l’humain, nous passons alors à côté du reste. En voyant son gestionnaire passer, l’opérateur exécute ce qui lui est demandé et ne perd pas de temps ailleurs, mais a-t-il tous les outils (processus ou technologie) qui l’aideront à s’améliorer et à atteindre son plein potentiel? Nous vous laissons en juger.

L’acte de présence est effectivement un bon départ, car comme nous l’avons déjà mentionné, nombreuses sont les équipes à regretter de ne pas avoir suffisamment vu leur gestionnaire sur le terrain. Mais apprendre à observer correctement ce qui se passe est une compétence qui s’acquiert.

La gestion Lean s’appuie en effet sur la faculté des gestionnaires à être disponibles et capables.

Capables de reconnaître et de comprendre les différents types de flux, les éléments qui peuvent les perturber et leurs variantes. Capables de différencier la valeur ajoutée qui découle de l’élimination des sept principales sources de gaspillage : transport, stocks, déplacements, temps d’attente, surproduction, surtraitement, défauts. Capables de reconnaître un goulot d’étranglement et de le distinguer d’une contrainte. Capables de gérer la performance.

Cette compréhension du flux de valeurs permet d’exploiter son temps au mieux sur le terrain, car elle offre la possibilité au gestionnaire de passer d’un mode d’urgence à un mode de résolution de problèmes.

Les conseillers experts de chez Createch peuvent offrir à vos gestionnaires les moyens de maîtriser ces concepts clés afin qu’ils puissent observer tout ce qui se passe dans votre atelier.

À l’aide du système de gestion quotidienne Damasix, développé par Createch au cours des 10 dernières années, vos gestionnaires pourront effectuer le suivi des processus pour ainsi tout observer et ne rien manquer.

Apprendre à observer. Observer pour comprendre. Comprendre pour améliorer. Ces trois étapes vous aideront à (re)devenir un gestionnaire de performance (Lean).

De superviseur à gestionnaire : prendre le bon envol

La supervision de première ligne (front-line management) devrait être le premier jalon du cheminement de carrière d’un gestionnaire. On y accède souvent par un désir de devenir un leader et par une bonne connaissance des processus de l’entreprise.

On commence donc par superviser une petite équipe de plancher, et ensuite, on grandit, on mûrit, et on devient un gestionnaire d’un service important. Eh bien, c’est faux!

Cette belle promesse est en effet trompeuse; il existe un véritable palier à franchir en entreprise pour prétendre grimper efficacement certains échelons. Et on la résume à cette faculté de passer du mode de superviseur à celui de gestionnaire sans nécessairement changer de titre et sans profiter d’une promotion.

Au même niveau hiérarchique, il est possible d’avoir des superviseurs de nature et de style totalement différents, qui font de votre entreprise une entreprise totalement différente.

Les différences les plus courantes que l’on rencontre sont :

• La gestion des priorités. Le superviseur dit oui à toutes les demandes. Le gestionnaire sait dire non et sait expliquer, convaincre.
• La gestion du temps. Le superviseur ne compte pas ses heures pour pouvoir livrer le produit ou le service à temps à son client. Le gestionnaire définit un plan chaque jour, semaine ou mois, et déploie tous les efforts pour le mener à bien dans les délais impartis.
• La gestion de la main-d’œuvre. Le superviseur est directif avec son équipe. Le gestionnaire accompagne, coache et mobilise les membres de son équipe de sorte qu’ils agissent de façon autonome face aux problèmes.
• La gestion verticale. Le superviseur oriente ses décisions du haut vers le bas. Le gestionnaire travaille dans les deux sens et surtout transversalement avec toutes les fonctions de soutien de l’entreprise.
• La gestion des émotions. Le superviseur laisse paraître son désaccord avec les membres de la direction devant son équipe pour conserver un bon rapport relationnel. Le gestionnaire protège l’entreprise en dialoguant par le haut, par le bas et transversalement.

Les habiletés que nous proposons de développer chez vos superviseurs

• Habileté de leader : montrer la voie, inspirer, tirer l’organisation vers le haut en mettant en œuvre une gestion quotidienne rigoureuse.
• Habileté d’améliorer : ne pas laisser les tâches d’amélioration continue (ex. : assurance qualité) à des services de soutien dans l’entreprise. Comprendre que l’on dispose des moyens et des connaissances pour faire bouger l’organisation, les hommes et les indicateurs de rendement.
• Habileté de transformer : changer audacieusement, d’abord au sein de son propre service (clean your backyard first) puis aux alentours, et moderniser ensuite l’organisation en changeant les mentalités.

Chez Createch, nous sommes en mesure de coacher vos superviseurs pour en faire de vrais gestionnaires qui amélioreront votre organisation, et pour les faire grandir eux-mêmes, humainement et professionnellement. Nous disposons de conseillers expérimentés ayant déjà travaillé comme gestionnaires et gravi les échelons de grandes entreprises, capables d’accompagner vos hommes et femmes d’influence et de tirer vers le haut toute l’organisation derrière eux.

Vos superviseurs de terrain sont vos responsables les plus précieux, ils sont en relation directe avec votre personnel ouvrier, vos salariés, qui conçoivent, produisent et entreposent vos produits, et qui les acheminent jusqu’à vos clients. Ils sont directement liés à la valeur ajoutée.

Il est important de prendre soin d’eux, de leur donner les armes qui leur permettront de développer leurs compétences et de laisser une trace de leur passage dans leur équipe pour continuellement faire grandir votre organisation.

Vous voulez propulser vos superviseurs vers les étoiles et faire d’eux les nouveaux gestionnaires de performance? Prenez rendez-vous avec l’un de nos conseillers pour en discuter!