« Le budget est déjà désuet au moment où on le termine. »
Puisque le processus de budgétisation prend parfois des semaines, voire des mois, la version finale du budget risque de paraître incomplète étant donné l’absence de certaines données cruciales mises à disposition en cours de processus : contrat conclu avec un nouveau client, départ d’un employé clé, pandémie, etc.
Quel est donc l’avantage de mener à bien ce processus coûteux?
Il n’y a pas de réponse courte à cette question. Pourtant, le budget est un outil essentiel qui permet à tous les membres de l’organisation d’être en phase avec la stratégie, les objectifs à court terme et les objectifs à long terme de l’entreprise. Dans la plupart des cas, il s’agit d’un processus obligatoire pour la production de rapports à l’attention de vérificateurs et d’institutions financières.
« Budgéter est un processus très long; nous voulons en tirer le meilleur parti. »
Une entreprise qui tend à survivre dans un environnement compétitif doit d’abord établir une stratégie viable, puis communiquer et implanter cette stratégie au sein de l’organisation.
Le budget demeure un processus relativement conservateur qui consiste à observer le présent en fonction du passé. Il permet de répondre à certaines questions telles que « pourquoi la marge est-elle plus faible que prévu? »
L’un des inconvénients principaux de ce processus est le manque de visibilité vers l’avenir. Et donc, il ne répond pas aux questions suivantes.
- « Que devrait-on faire? »
- « Comment se positionne-t-on par rapport à la concurrence? »
- « Investissons-nous là où nous devrions vraiment investir? »
Pour pallier cette lacune, les membres de la haute direction offrent généralement un « plan stratégique » assorti d’indicateurs à court et à long terme pour clarifier l’orientation de l’entreprise.
Aligner le processus de budgétisation sur le plan stratégique
Pour aligner le processus de budgétisation sur le plan stratégique, Robert S. Kaplan et David P. Norton (2006) recommandent d’employer des indicateurs de rendement clés (KPI) dans un tableau de bord selon quatre grands axes : les finances, les clients, les processus internes et l’apprentissage.
| Finances | Quelles sont les attentes de nos actionnaires en ce qui a trait à notre performance financière? |
| Clients | Comment peut-on générer de la valeur pour nos clients, dans le but d’atteindre nos objectifs financiers? |
| Processus internes | Quels processus devrions-nous maîtriser pour répondre aux besoins de nos clients et de nos actionnaires? |
| Apprentissage | Comment susciter l’engagement de nos actifs intangibles (personnes, systèmes et culture) afin d’améliorer nos processus essentiels? |
Analyser la performance de l’entreprise selon ces quatre axes et comprendre leur interdépendance permet à la haute direction d’exposer les enjeux que traverse l’organisation. Cette pratique suscite également l’intérêt des personnes clés et facilite l’alignement des différents services.
On accorde moins d’attention à l’alignement des unités organisationnelles pour créer de la valeur dans l’entreprise qu’à la création de la valeur dans les unités d’affaires.1
Souvent, les membres du siège social sont détachés de la réalité des unités d’affaires puisqu’ils ne font pas affaire directement avec les clients et n’opèrent aucun procédé de production de biens ou de services.
Dans les faits, un des principaux objectifs du siège social est d’aligner les unités d’affaires avec leurs activités porteuses de valeur, et d’aider chaque unité à atteindre ses propres objectifs.
Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pourrez pas l’améliorer
Même au moyen d’un tableau de bord conçu avec soin, l’un des plus grands problèmes liés aux KPI est la disponibilité des données permettant d’alimenter les indicateurs et suivre l’évolution de l’entreprise. Recueillir des données quotidiennement sans interrompre le travail des unités d’affaires est un véritable défi.
Des données sont pourtant recueillies quotidiennement au moyen de multiples systèmes et plateformes. Dans cette optique, il serait donc pertinent de dresser l’inventaire des données disponibles et de voir comment elles peuvent s’inscrire dans le tableau de bord de l’entreprise.
Quel est le bon moment pour intégrer un tableau de bord?
Étant donné le rythme soutenu des avancées technologiques et le besoin de traiter toujours plus de données, l’entreprise doit inévitablement intégrer une nouvelle solution de gestion de la performance d’entreprise afin de faciliter le processus de budgétisation. En cours d’intégration, la haute direction fera probablement appel à des analystes et à des gestionnaires qui connaissent bien le processus de génération de rapports de l’entreprise.
On remarque souvent un décalage entre les membres d’un tel groupe en ce qui a trait aux méthodes de gestion et aux résultats escomptés. Voilà le symptôme d’un manque de communication avec la haute direction par rapport aux priorités de l’entreprise et à son plan stratégique.
Avant d’entamer l’intégration d’une nouvelle plateforme de gestion de la performance d’entreprise, la haute direction gagnerait à prendre le pouls des unités d’affaires, à discuter de leurs KPI et des priorités de chaque intervenant du processus. Ce faisant, le tableau de bord pourrait se former de lui-même et les unités d’affaires pourraient s’aligner sur le plan stratégique de l’entreprise. Contactez-nous pour en apprendre davantage !
- Robert S. Kaplan et David P. Norton, Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. (2006)
Sources
https://www.oracle.com/ca-en/performance-management/what-is-epm/
