Article publié sur le site www.directioninformatique.com
Le Groupe Créatech
Beaucoup d'entreprises se procurent simplement des ressources ponctuelles au plus bas prix possible, au lieu de rechercher des partenaires qui peuvent réellement les aider à mieux accomplir leur mission fondamentale. Les firmes-conseils sont contraintes à jouer ce jeu où tout le monde perd, car les concepts de « partenariat » et de valeur ajoutée pèsent trop peu dans les décisions d'achat de services. Tentons de résoudre ce problème.
La confiance
C'est avant tout une question de confiance mutuelle. D'une part, la culture de nombreuses entreprises baigne dans une méfiance latente de tout ce qui vient de l'extérieur. D'autre part, dans une atmosphère de défiance mutuelle, certaines firmes-conseils tendent à s'incruster chez leurs clients afin de profiter au maximum de leurs relations d'affaires du moment. Ce type de rapport mène tôt ou tard à la rupture, et la valse recommence avec d'autres partenaires de rencontre.
Afin de sortir de ce cercle vicieux, il faut que la vision des clients et des firmes-conseils change radicalement d'horizon. De part et d'autre, il faut cesser de viser le profit à court terme pour se concentrer sur l'établissement de relations d'affaires à long terme mutuellement bénéfiques. C'est le fameux concept du « win-win » – usé jusqu’à la corde mais néanmoins crucial – prêché par tous les gourous de la vente et du service à la clientèle qui exige que chacun des partenaires soit gagnant pour qu'une relation d'affaires vive longtemps. Les ingrédients essentiels de ce concept sont, pour la clientèle, la valeur ajoutée qu'apportent les consultants externes et, pour ces derniers, les bénéfices, tout simplement.
La valeur ajoutée et le profit
Pour qu'une relation client-consultant dure, la valeur ajoutée retirée de services professionnels par le client doit être proportionnelle au profit retiré par le consultant. Cette proportion ne doit pas nécessairement être d'un à un, mais elle doit néanmoins être équitable pour toutes les parties.
Ce principe est fondamental. Premièrement, il implique que les clients doivent rechercher des partenaires qui peuvent leur apporter une valeur ajoutée tangible, mais auxquels il faut donner, en retour, la possibilité de faire un profit adéquat. Deuxièmement, ce principe implique que les consultants doivent être en mesure de créer cette valeur ajoutée auprès de clients qui y croient. D'un commun accord, clients et consultants devraient interrompre leurs relations lorsque l'équilibre entre la valeur ajoutée et le profit est rompu.
Être partenaires
Concrètement, il faut que clients et consultants soient de véritables partenaires et qu’ils acquièrent, par les actes, une confiance réciproque. Une façon d'y parvenir est de partager les risques et les bénéfices. Une autre façon d'atteindre cet objectif est d'exiger des consultants une expertise technique, fonctionnelle et sectorielle équilibrée, dans une perspective d'affaires; de véritables partenaires doivent comprendre les défis technologiques, opérationnels et économiques auxquels ils font mutuellement face.
En faisant son choix, une entreprise ne devrait pas se demander d’une firme : « Peut-elle mettre en place ce système? », mais bien : « Est-elle une bonne partenaire et peut-elle nous aider à relever nos défis? »
Il faut donc confier des mandats de gestion véritable à des firmes-conseils compétentes, honnêtes et fiables, plutôt que de cantonner les consultants dans de simples rôles d'exécutants. Une firme compétente, digne du statut de partenaire, produit généralement de meilleurs résultats si elle gère ses projets; sa responsabilité et sa réputation sont mises en jeu, et elle dispose d'assez de latitude et de marge de manœuvre pour réussir.
C'est avec cette façon de penser et d'agir que peuvent s'harmoniser les relations entre les firmes-conseils et leurs clients, pour le plus grand bénéfice de tous. Cela vaut mieux que des miettes de pain épandues çà et là, pour revenir de l’affreuse contrée « où les bas prix sont un obstacle à la qualité »…
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