Article publié sur le site lesaffaires.com
Dans les années 50, au Japon, W. Edwards Deming enseigne de nouveaux principes de gestion et définit une méthode afin de structurer les efforts d’amélioration des organisations : la boucle PDCA (« Plan-Do-Check-Act »). Inspiré par cette approche, Toyota met en place une structure claire des activités reliées à l’amélioration constante de ses processus, tant au niveau de la production, de la gestion qu’en ce qui a trait à l’innovation. Au lieu de réaliser des projets ad hoc qui permettent d’obtenir des résultats, mais qui risquent fortement de s’effriter avec le temps, cette entreprise a choisi (ou a été contrainte) de se doter d’une structure qui vise à augmenter sa performance globale par le biais de l’implication de l’ensemble de son personnel…
Bien que plusieurs voient l’amélioration continue comme un outil supplémentaire, il s’agit en fait de tout autre chose. L’amélioration continue, c’est l’effet de levier procuré par la multitude d’actions que réalise l’ensemble des membres d’une organisation. Cela signifie que chaque employé est conscient du potentiel d’amélioration de son environnement et du rôle qu’il occupe dans cet environnement en changement perpétuel.
L’amélioration continue est ainsi basée sur la mise à profit du potentiel des ressources de l’entreprise et non sur la génération de profits à court terme. Cette nouvelle orientation implique un changement de la culture de l’entreprise et le développement des gens (les former, les motiver et les aider à cheminer vers leur nouveau rôle dans l’organisation). Pour ce faire, la direction doit être à leur écoute et encourager leur implication à tous les niveaux. Elle doit donner les moyens aux individus d’appliquer leurs solutions selon une structure établie qui s’appuie sur un modèle cohérent.
Le point de départ d’une démarche aussi importante est l’établissement d’une vision claire des objectifs à atteindre en fonction des besoins des clients. Cette vision sert d’abord de guide à l’ensemble des initiatives qui seront déployées, mais elle vise également à propager un principe directeur à la grandeur de l’entreprise, assurant ainsi une cohésion des efforts vers un but commun.
Avant de se mettre à l’œuvre, il est important de revoir la structure de l’organisation en fonction des objectifs et de sorte à soutenir les nouveaux standards qui seront définis.
Il est maintenant temps de passer à l’action. Comme mentionné précédemment, il est question de structure. Chaque action doit être planifiée en fonction des objectifs, réalisée avec soin, vérifiée et ajustée. Sachant que les gens se développent davantage par la pratique, plus on en fait, meilleur on est! Toutefois, ces activités doivent s’appuyer sur les meilleures pratiques d’affaires et sur des méthodes (outils d’amélioration) reconnues. Pour ce faire, un plan de formation conçu en fonction de certains objectifs et visant les personnes clés est essentiel. De plus, pour s’assurer que la progression de l’entreprise se concrétise, des indicateurs de performance liés aux objectifs précédemment établis doivent être mis en place et suivis régulièrement.
Finalement, si une entreprise désire impliquer et développer son personnel, des moyens de reconnaissance et de communication doivent être utilisés. Cela se traduit d’abord par un mot tout simple de la part du dirigeant à l’un de ses employés : merci!
Bref, l’amélioration continue consiste à combiner aux grands sauts d’innovation réalisés par les spécialistes une multitude de petits pas accomplis par l’ensemble des employés. Évidemment, l’amélioration continue ne s’implante pas en un clin d’œil. C’est un processus de longue haleine qui exige la participation de tous, mais surtout, de la haute direction qui favorise le développement de ses gens. À l’heure de la mondialisation où la compétitivité est de plus en plus redoutable, le statu quo n’est pas une option; il faut mettre en place une structure d’amélioration permettant des gains soutenus pour répondre aux nouvelles exigences du marché et, ultimement, pour être reconnu en tant que chef de file.
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