La structure de communication avec un DMS

En l’observant rapidement, un DMS (système de gestion quotidienne, ou daily management system) peut ressembler à une boîte à outils Lean.

Pour assurer la réussite de la mise en place de ces outils Lean, il faut intégrer des « liants » qui permettront à la structure de la gestion quotidienne de perdurer.

Prenons un peu de recul et posons-nous les bonnes questions.

Tout d’abord, il est important de mettre en place un tableau de bord pour les chefs d’équipe du service de production. Comment faire pour que les données alimentant le tableau de bord génèrent de la valeur? Comment coordonner la communication selon une approche montante ou descendante? Comment transmettre la stratégie d’entreprise au moyen de ces tableaux de bord?

Pour comprendre tout cela, nous analyserons la structure de communication à mettre en place pour soutenir les activités d’un DMS. Chez Createch, la prise en compte de ces facteurs est une clé de réussite pour nos clients.

Qu’est-ce qu’une structure de communication?

À première vue, quand on pense à une structure de communication, on pense à du marketing. On se dit que la communication se résume à se parler. D’après la définition du dictionnaire Larousse, la communication, c’est l’action de communiquer avec quelqu'un, d'être en rapport avec autrui, en général par le langage. Il s’agit d’un échange verbal entre un locuteur et un interlocuteur dont il sollicite une réponse.

Dans une perspective plus large, la communication est l’échange d’un message d’une personne à une autre.

La structure, quant à elle, signifie (toujours selon le dictionnaire Larousse) : l’organisation des parties d'un système, qui lui donne sa cohérence et en est la caractéristique permanente.

La structure de communication est donc un système cohérent permettant d’assurer des échanges de messages d’une personne à une autre (ou d’un groupe à un autre).

Comment analyser et découper son entreprise pour en définir les niveaux de communication?

Afin de livrer le bon message aux bons groupes, et de ne pas polluer la bande passante disponible, il est important de créer des niveaux dans votre organisation qui vont communiquer entre eux.

L’essence d’un DMS est de créer un suivi quotidien des problématiques, des plans de production ou de planification des activités, et de saisir les bons coups, en s’arrimant à la vision de l’entreprise.

Introduction au découpage par paliers

Afin de créer une structure de communication stable, il est souhaitable de découper son organisation par paliers (tiers). Chaque palier correspond à un niveau d’échange et s’appuie sur un tableau d’indicateurs et sur une approche de communication ascendante ou descendante.

Le modèle Toyota propose un découpage pouvant compter de trois à cinq paliers. Chaque palier inférieur transmet des informations et des résultats au palier qui lui est supérieur. C’est ce qu’on appelle la communication ascendante (bottom-up). À l’opposé, quand chaque palier supérieur transmet des cibles, définies dans le cadre d’un exercice d’établissement de la vision de l’organisation, on parle alors de communication descendante (top-down)¹.

Le palier 1 est situé au niveau des cellules ou du secteur de travail. Il est composé des employés du secteur et de leur chef d’équipe. Au palier 1, le chef d’équipe est propriétaire de sa rencontre de communication, qu’il organise chaque début de trimestre, et de son tableau d’indicateurs, qu’il alimente plusieurs fois par jour.

Le palier 2 est situé au niveau d’un service de l’entreprise (comprenant plusieurs secteurs ou cellules). Il est composé des chefs d’équipe des secteurs et du superviseur du service en question. De la même manière que pour le palier 1, le superviseur est propriétaire de sa rencontre de communication (organisée tous les jours, juste après celle du palier 1), et de son tableau d’indicateurs qui consolide les informations des tableaux des chefs d’équipe, au niveau du superviseur.

Le palier 3 est situé au niveau de l’usine ou de l’entreprise, selon la taille de l’organisation. Le palier 3 regroupe les résultats des différents départements en fusionnant les résultats de tous les superviseurs. Notez que cette structure s’applique à tous les types d’entreprises (TPE, PME, grandes entreprises, etc.) et tous les secteurs (fabrication, distribution, services, privé ou public).

Les intervenants du palier le plus élevé de votre organisation se rencontrent devant un tableau d’indicateurs (physique ou numérique) regroupant les axes stratégiques de l’entreprise soutenant la vision préalablement définie.

Comment déterminer les cibles de l’organisation?

Voici deux cas de figure pouvant refléter l’organisation actuelle de votre entreprise.

• Cas 1 : Vous n’avez pas clairement défini votre vision, votre mission et vos valeurs d’entreprise. Les quelques indicateurs qui existent dans votre organisation servent uniquement à lire des résultats financiers, calculés le plus souvent en dollars. Vos employés ont conscience de la culture de l’entreprise, mais n’ont pas vu ou ne comprennent pas les indicateurs existants.
• Cas 2 : Votre mission et vos valeurs d’entreprise sont définies. Vous avez déjà beaucoup d’indicateurs en place à plusieurs niveaux dans l’organisation. Vous avez même automatisé certains indicateurs grâce à votre ERP ou à un outil du type Power BI ou Tableau. Ces indicateurs sont communiqués tous les mois à tous les employés de l’entreprise.

Dans les deux cas présentés ci-dessus, la communication ascendante est absente. Dans le cas 1, les indicateurs en dollars ne « parlent » pas aux employés de l’usine. Dans le cas 2, la quantité d’indicateurs présents à tous les niveaux manquent d’arrimage à la stratégie de l’entreprise et demandent énormément d’énergie, de temps et de suivi. Ils offrent peu de solutions pour l’amélioration, la résolution de problème ou l’augmentation du rendement.

Ces deux cas illustrent des symptômes qui exigent la réalisation d’un exercice de définition de votre vision, et la transformation de ces symptômes en axes stratégiques auxquels tous les paliers de l’entreprise vont s’arrimer. La méthode utilisée permettant d’entreprendre cette activité est le Hoshin Kanri².

Opérationnaliser la structure de communication

Vous avez défini vos paliers et vos indicateurs s’appuient sur votre vision : il faut maintenant opérationnaliser la structure de communication. Afin de maintenir une certaine rigueur dans la communication, vous devrez cartographier votre future structure.

Les principaux éléments à déterminer pour chaque palier sont les suivants :

• Déterminer le sujet ou le titre de la rencontre. Cela permettra à vos employés de se rattacher à un vocabulaire commun.
• Déterminer l’auditoire. Quelles personnes doivent être présentes lors de cette rencontre, et quel est leur rôle?
• Déterminer la fréquence. Tous les jours, toutes les semaines, tous les mois? Il est préférable de maintenir une fréquence de rencontre élevée pour changer l’approche de lecture du résultat. Cela permet à l’entreprise de passer d’un mode réactif (ou mode pompier) à un mode proactif (ou résolution de problèmes et amélioration).
• Déterminer le niveau ciblé par cette communication. Dans quel palier cette communication s’inscrit-elle?
• Déterminer le type de rencontre. Assis? Debout? Il est conseillé de faire les rencontres debout afin d’accroître l’efficacité des messages échangés et limiter le temps de la rencontre.
• Déterminer le lieu de la rencontre. Les rencontres doivent se faire le plus proche de l’action, c’est-à-dire sur le plancher de l’usine.
• Déterminer la durée de la rencontre, son heure de début et son heure de fin
• Déterminer le propriétaire de la rencontre. La personne sera chargée de faire respecter les règles définies lors de cet exercice pendant les rencontres.
• Déterminer l’ordre du jour de la rencontre. Qui parlera en premier? De quoi cette personne parlera-t-elle? Sur quels indicateurs son témoignage s'appuie-t-il? Pendant combien de temps parlera-t-elle? Imposer un ordre du jour permet de se prémunir des dérives de contenu et de durée.
• Déterminer les données entrantes et sortantes. Chaque participant doit être préparé et offrir des pistes de solutions. Les rencontres ne doivent pas servir à communiquer de l’information, mais plutôt à la confirmer ou à passer en mode « action ».
• Déterminer les indicateurs appuyant cette rencontre. Les indicateurs sont liés à la vision de l’entreprise et sont normalisés à tous les niveaux.

Conclusion

En conclusion, les étapes et outils à retenir pour créer sa structure de communication sont les suivants :

1. Découper votre organisation par paliers
2. Définir le contenu de la structure
3. Créer les bons indicateurs et les attribuer aux bons paliers, puis vous arrimer aux bons objectifs et aux bonnes cibles
4. Déployer la structure palier par palier
5. Améliorer continuellement

Si vous souhaitez en apprendre plus sur le sujet, échanger avec nos experts, ou si vous avez un besoin de soutien, n’hésitez pas à communiquer avec nous.

Références
¹ LIKER, Jeffrey K., et Michael HOSEUS Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, New York, McGraw-Hill, 2008, pages 289 à 316.
² AHMED SOLIMAN, Mohammed H. How Toyota Creates a Culture of Continuous Improvement. Createspace Independent Publishing Platform, 2006.
LIKER, Jeffrey K., et Michael HOSEUS Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, New York, McGraw-Hill, 2008, pages 294 et 297