Article publié dans le bulletin de l'AMBAQ
Performance opérationnelle
Avec des profits 8,3 fois plus élevés que la moyenne, un rendement du capital investi huit fois supérieur à la moyenne et un processus de développement de nouveaux produits qui s’avère le plus rapide de son industrie, il ne fait nul doute que Toyota sait comment s’y prendre pour être performante.
Et lorsqu’on jette un coup d’œil sur les pratiques de gestion de l’entreprise, un tel rendement s’explique. Bien plus qu’une stratégie manufacturière, le système de gestion de Toyota est fondé sur la poursuite et l’élimination de toute forme de gaspillage, autant en ce qui a trait aux opérations manufacturières et logistiques qu’en ce qui a trait aux processus d’affaires et de développement de nouveaux produits.
Les principes du « Toyota Production System », diffusés mondialement sous le nom du « Lean Manufacturing », sont devenus une réelle stratégie d’affaires permettant aux entreprises d’accroître leur compétitivité autant dans le secteur manufacturier que des services.
Les entreprises de service, telles les compagnies d’assurance, les banques, les firmes de création et les services de santé, font toutes face aux mêmes défis : la réduction des délais, la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité du service à la clientèle, pour ne nommer que ceux-là. Les principes du « Lean Manufacturing » appliqués aux processus administratifs, connus sous le nom du « Lean Office », répondent précisément à ces objectifs. En mettant l’accent sur ce qui constitue la valeur définie par le client, les processus sont réorganisés afin d’assurer un flux efficace de cette valeur, de la source jusqu’au client, en éliminant les étapes sans valeur ajoutée.
En moyenne, 5 % du temps passé à livrer un service constitue de la valeur ajoutée, le reste n’étant que du gaspillage résultant d’un flux inefficace, d‘erreurs de traitement et d’un manque de standardisation. Il existe néanmoins une panoplie d’outils qui permettent une approche structurée d’élimination du gaspillage dans les processus.
Exemples d’outils du « Lean Office » :
- Cartographie des processus
- Travail standardisé
- Organisation des postes de travail (5s)
- Travail en cellule
- Qualité à la source
- Contrôle visuel
- Système à flux tiré
- Nivellement de la charge
- Réduction des tailles de lots
Parmi ces outils, le travail en cellule est un levier d’importance vers l’élimination des gaspillages administratifs. En effet, une cellule brise les barrières fonctionnelles en stimulant l’engagement des intervenants et en les rapprochant pour permettre un flux continu de la valeur entre les étapes du processus.
Ce type d’organisation permet de réduire le délai total du processus de traitement en éliminant les temps d’attente entre les étapes pouvant faire appel à divers services fonctionnels. De plus, la proximité des intervenants et l’impossibilité de cumuler du travail entre les étapes permettent d’identifier immédiatement les erreurs, de réagir et de communiquer en temps réel, réduisant ainsi les reprises et améliorant la qualité du service rendu. Le travail en cellules, de même que les autres outils du « Lean », s’appliquent par conséquent autant aux processus répétitifs (prise de commandes, facturation, validation de crédit, etc.) que non répétitifs (développement de nouveaux produits, marketing, planification stratégique, etc.).
À titre d’exemple, une entreprise multinationale œuvrant dans la confection de meubles sur mesure a pu réaliser des gains importants lors d’un projet appliquant les principes du « Lean Office ». Voici d’ailleurs un aperçu des résultats obtenus suite à l’implantation d’une cellule de travail :
- Réduction de 50 % du délai de confirmation des commandes.
- Réduction de la charge de travail.
- Réduction de 40 % du nombre d’appels clients pour le suivi de commandes.
- Réduction de 60 % des heures supplémentaires.
- Réduction de 10 % du nombre d’employés, par attrition.
- Réduction du taux de rotation des employés de 30 % à environ 5 %.
Le « Lean » n’est finalement plus simplement un outil d’amélioration de la performance manufacturière, mais une stratégie d’affaires permettant aux entreprises de tous secteurs d’accéder au niveau de rendement supérieur et d‘être mieux outillées pour affronter les défis actuels et futurs.
Article publié dans le bulletin mensuel de l'association des MBA du Québec.
Communiquez avec nous
