Article publié sur le site lesaffaires.com
Le Groupe Créatech
À l'heure actuelle, les entreprises manufacturières québécoises sont généralement plus flexibles que les usines américaines par la force des choses, puisqu'elles sont forcées par le marché à produire en petits lots. Malheureusement, cette flexibilité est souvent adoptée au détriment de l'efficacité. Il nous faut donc rapidement entreprendre le virage vers l'entreprise « lean » afin de conserver cette flexibilité à un coût moindre que les usines à production de masse. C'est là que réside l'avantage compétitif sur lequel il nous faut capitaliser.
Dans un contexte de « Lean manufacturing », il faut concentrer toutes les activités sur l'ajout de valeur, c'est-à-dire sur ce qui représente un attrait pour le client. Toute opération n'augmentant pas l'attrait du point de vue du client constitue un gaspillage.
Notre perception de la productivité doit être changée. Dans la vision traditionnelle, on considère que la fabrication d'un bien est productive. En « Lean manufacturing », la fabrication d'un bien n'est productive que s’il répond au besoin réel d'un client au moment où celui-ci en a besoin. Ainsi, la philosophie Lean n'encourage pas la mise en stock.
La notion de temps est un facteur clé dans la capacité d'accroître notre valeur ajoutée; étant influencée par plusieurs facteurs tels la mode et l'avancement technologique, la valeur fluctue dans le temps. Ainsi, la production à l'avance augmente les risques de pertes associées à un changement du marché.
Pour réussir à maximiser notre performance, il faut synchroniser la production à la demande le plus parfaitement possible. Tout écart entre la production et la demande augmente les risques de gaspillage. Lorsque le délai de production ou « lead time » est long, l'incertitude de la demande pour le produit grandit, il devient alors plus difficile de bien prévoir la demande. Il nous faut donc réduire au maximum le délai de production de façon à minimiser cette incertitude qui affecte notre performance.
La réduction du « lead time » s'effectue en éliminant l'excès de stock du système de production en synchronisant les opérations à la demande client. On applique les principes de la théorie des contraintes selon laquelle l'amélioration continue doit être appliquée d'abord aux opérations goulots (celles qui ont la capacité de production la plus faible de la chaîne). L'opération-goulot est d'ailleurs celle qui habituellement génère le plus de gaspillage puisqu'elle contribue à l'augmentation des stocks et des délais qui y sont associés. Elle gouverne également le débit des produits dans toute l'entreprise.
Cartographie de la chaîne de valeur vs « Lead time »
La cartographie de la chaîne de valeur ou « Value Stream Mapping » (VSM) est une méthode graphique simple permettant d'analyser le flux des matières et d’information dans un système de production. Cette approche nous permet de voir, sous un angle différent, tous les aspects du flux incluant les éléments à non-valeur ajoutée d'un système de production.
L'utilisation du VSM permet d'identifier les éléments de surproduction sur une chaîne de valeur choisie en y améliorant la fluidité. Elle vise une réduction du temps de cycle « lead time ».
L'outil VSM consiste à effectuer une cartographie de la situation actuelle à partir de laquelle sera élaborée une cartographie de la situation désirée ou une chaîne remaniée. L'implantation de la chaîne remaniée s'effectue selon les boucles d'amélioration définies lors de la cartographie initiale. Ces boucles décomposent les tâches à accomplir en éléments réalisables sous forme d'activités d'amélioration continue ponctuelles.
Ces activités, le long d'une chaîne de valeur, garantissent une utilisation plus judicieuse des ressources en concentrant les activités sur la chaîne de valeur la plus importante de l'organisation. De plus, cela nous assure que la ressource goulot sera identifiée et, par la suite, améliorée lors du processus. Le résultat est une amélioration significative du « lead time », une réduction spectaculaire des stocks et du gaspillage et un impact positif perçu par le client.
Ces techniques sont utilisées avec succès depuis quelques années dans les entreprises manufacturières. Elles peuvent s'appliquer aussi facilement dans les petites que dans les moyennes entreprises, aussi bien dans les services que dans le secteur manufacturier. Elles permettent de conserver, voire d'améliorer, la position sur le marché.
Le secret réside dans la capacité à mobiliser les ressources pour contribuer à la réduction du gaspillage dans le système de production.
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