Aujourd’hui, l’évolution continuelle du marché mondial pose plusieurs défis. En effet, rester compétitif n’est plus simplement une question d’efficacité, d’efficience et de contrôle des coûts. Les entreprises performantes sont désormais orientées vers les besoins actuels et futurs de leur clientèle. Ces dernières doivent se poser des questions clés, entre autres:
- Quels marchés seront en croissance? Comment évolueront les besoins de leurs clients actuels? Quelles occasions d’affaires se présenteront ? Quelles sont les chances de gagner de nouveaux contrats, ou quels sont les risques d’en perdre ?
- Comment leur capacité de production et d’approvisionnement est-elle en mesure de répondre à ces besoins futurs ? Ont-elles la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux différents scénarios qui sont susceptibles d’arriver ?
- Nos plans stratégiques et opérationnels sont-ils alignés avec l’évolution de ces marchés et leur organisation ?
Individuellement, chaque service travaille dans le but d’atteindre des objectifs et développe des plans visant à les rencontrer, mais les entreprises mettent rarement en commun ces efforts afin d’assurer une cohésion et une synergie optimales.
L’atteinte d’un équilibre entre les trois volets clés de l’entreprise
Traditionnellement, les entreprises ont cherché à poursuivre des buts qui, d’un point de vue financier et opérationnel, étaient tout à fait justifiés. Or, cela a généré des stratégies qui entraient en conflit entre elles. Aujourd’hui, l’approche privilégiée vise d’abord à favoriser une vision globale et intégrée des principales fonctions d’une organisation, soit les finances, les ventes, les opérations et l’approvisionnement.
Une approche intégrée pour le succès de votre entreprise
Les activités des entreprises manufacturières sont plus que jamais interreliées et interdépendantes. De cette manière, les décisions de chaque service ont une incidence sur les autres. Ces dernières peuvent ainsi compromettre des objectifs fonctionnels, voire des stratégies d’affaires. Voici quelques exemples :
- L’approvisionnement peut favoriser une réduction de coûts d’achat au détriment des niveaux de stock qui s’accroissent, ébranlant ainsi les flux de trésorerie tout en augmentant les frais d’entreposage et les risques de désuétude;
- L’atelier des opérations choisit d’investir dans un équipement plus performant en se basant sur des volumes de ventes ayant augmenté significativement depuis quelques années. Malheureusement, les ingénieurs n’ont pas considéré les prévisions de ventes futures qui annoncent une décroissance à moyen terme, au profit d’une autre gamme de produits fabriqués par un équipement différent;
- Le service des ventes vient de signer un contrat avec un nouveau client qui doublera le volume de ventes du produit vedette, fabriqué sur un équipement unique fonctionnant déjà à temps plein. Le contrat prendra effet dans trois mois, mais l’achat et l’installation d’un équipement supplémentaire nécessitent un délai minimal de six mois.
Ces situations surviennent tous les jours au sein d’entreprises cherchant à augmenter leurs ventes, optimiser leurs opérations et réduire leurs coûts. Pourtant, le but de chaque service est de connaître le succès et d’accroître la valeur aux actionnaires. Les employés sont aussi convaincus de travailler en vue de cette réussite envisagée…
Nous sommes en présence d’équipes fonctionnelles motivées et orientées vers des résultats extrêmement logiques qui devraient pourtant être rentables ! Cependant, nous observons que les initiatives prises par ces dernières peuvent également générer des obstacles limitant l’atteinte d’objectifs d’affaires cruciaux pour les entreprises!
Quel est l’élément manquant ?
Une approche qui intègre l’ensemble des fonctions clés de l’entreprise a émergé il y a maintenant quelques années. Celle-ci consiste à faire de la planification stratégique intégrée dans toute l’entreprise. Elle s’articule autour d’un cycle mensuel rigoureux qui compte sur des processus fonctionnels clairs ainsi que des produits livrables gouvernés par une équipe multidisciplinaire axée sur l’atteinte d’objectifs cibles financiers et opérationnels consensuels.
Le processus de planification des ventes et des opérations (S&OP)
Un cycle mensuel qui intègre chaque volet et assure une cohérence d’action au sein de toutes les fonctions d’entreprise est essentiel.
Ce dernier s’appuie sur un processus collaboratif et décisionnel selon lequel une entreprise établit un équilibre entre les objectifs du plan des ventes et marketings, financiers, et ses capacités internes. Son but ultime est l’élaboration d’un plan consensuel permettant l’allocation des ressources critiques vers l’atteinte des objectifs d'affaires.
Ce cycle renferme une vaste gamme d’objectifs, dont :
- Une structure favorisant le travail d'équipe et la communication entre les services (ventes, marketing, opérations et finance)
- L’alignement des priorités vers l’atteinte des objectifs d’affaires
- L’identification proactive des problématiques et la mise en place de mesures d’atténuation pour susciter l’amélioration du niveau de service et de la productivité
En conclusion, le succès des entreprises ne réside plus simplement sur des initiatives indépendantes, établies par des services distincts ayant leurs propres buts. Le succès des entreprises modernes souhaitant rivaliser avec les chefs de file passe maintenant par une collaboration de tous les services, pour atteindre les objectifs globaux de l’entreprise reflétant les besoins d’un marché en constante évolution.
