Article publié sur le site lesaffaires.com
Le Groupe Créatech
Implanter une solution ERP vite et bien est certainement possible; nous avons d’ailleurs pu observer maintes entreprises réussir leurs implantations au cours des dernières années. Toutefois, on se souviendra aussi, il n’y pas si longtemps, de cuisants échecs!
Qu’est-ce qui fait la différence? L’accumulation des leçons apprises (le « know-how ») nous enseigne que pour bien réussir l’implantation de ces logiciels de gestion d’entreprise qui se veulent de plus en plus « plug & play », il faut suivre une recette bien précise.
Cette recette clé comprend des incontournables tels : l’engagement et l’implication de la haute direction, la disponibilité et la qualité des ressources internes, l’accès aux ressources d’appoint lorsque requis, la rapidité de la prise de décisions, l’approche de gestion en partenariat du contrôle du projet (i.e. une seule équipe), la planification détaillée, la gestion rigoureuse de l’envergure du projet et la gestion éclairée du changement.
Les composantes
La gestion du changement lors d’implantations de systèmes ERP, c’est d’abord la gestion stratégique et tactique des risques du projet en respectant les enjeux suivants :
- la gestion de l’adhésion et de la prise en charge des risques et enjeux du projet par les propriétaires de processus et les usagers;
- la planification des communications aux auditoires internes et externes tout au long du projet;
- l’identification en temps utile des impacts des écarts entre les processus cibles et les processus actuels sur l’organisation du travail;
- la gestion du transfert de compétences à l’organisation et à ses employés.
La démarche
Dès la préparation du projet, il est bon de s’entretenir avec les détenteurs d’intérêt. Ces entretiens prennent la forme d’entrevues structurées qui vérifient la consonance des objectifs du projet, de l’ampleur du changement, des principaux risques à gérer et de la façon de les gérer. Cet exercice a pour but de valider si les objectifs du projet sont en lien avec les objectifs des détenteurs d’intérêt, de sonder les résistances et de formuler les messages clés du projet.
Il faut également faire libérer les ressources internes qui feront partie de l’équipe de projet aux cotés des ressources externes et dont l’expertise est requise. Afin que cette seule équipe s’accomplisse pleinement et qu’elle soit bien rodée, et ce, le plus rapidement possible, il faut de surcroît être en mesure d’héberger toutes les ressources dans un même local et débuter le projet par des activités de mobilisation d’équipe.
Lors de la phase de la conception, on raffine le plan de communication en identifiant les auditoires internes et externes. Pour chacun de ces auditoires, on détermine les messages clés en identifiant bien ce que ces auditoires désirent connaître et en s’efforçant de clarifier les avantages du projet pour chacun d’eux.
Une fois les premiers livrables de communication diffusés, il est intéressant de procéder à un sondage auprès des auditoires internes qui valident, entre autres, la perception de la faisabilité du projet à l’intérieur de l’échéancier prévu, l’engagement perçu des dirigeants envers le projet et la capacité de l’organisation à mener à bien l’implantation de la solution. Toute dissonance entre les différents groupes sondés amènera des correctifs, tels des efforts de communication accrus, une meilleure visibilité de l’engagement des gestionnaires ou parfois même, l’ajout de ressources.
Au cours de la réalisation, alors que l’on intègre la solution avec l’aide des responsables de processus, il est opportun de mesurer les impacts de l’implantation sur l’organisation du travail, soit sur les rôles et responsabilités, la charge de travail, les écarts de compétences et les pratiques organisationnelles. C’est également à ce moment que l’on dressera des plans exhaustifs afin de gérer les risques de l’implantation avec les responsables de processus qui en piloteront l’exécution.
Enfin, c’est lors de la préparation finale que l’on donnera aux utilisateurs la formation sur les nouveaux processus et les fonctionnalités du nouveau système. La diligence que l’on aura mis à la préparation de la grille de formation, la conception du matériel de formation, le choix des formateurs et l’évaluation de la qualité de l’apprentissage jouera un rôle déterminant dans l’obtention des bénéfices de l’implantation.
En terminant, soulignons que la gestion du changement se poursuit même lorsque l’implantation est terminée. Il s’agit alors d’être vigilants et de valider la compétence des usagers, de répertorier les leçons apprises et de vérifier périodiquement la conformité aux processus établis. Il ne faut surtout pas oublier de célébrer son succès et de reconnaître les contributions de chacun. C’est en suivant la recette que l’on réussit son implantation!
