Dans l’article précédent, nous élaborions sur la maturité des processus manufacturière ou d’affaires. En ce sens, nous citions Masaki Imai, traduisant une réalité bien concrète : il n’y a pas d’amélioration continue sans standardisation. Ainsi, plusieurs outils permettent d’uniformiser la gestion au quotidien (DMS), des méthodes de travail (Poka) ou des processus d’affaires (EPC). Mais qu’arrive-t-il une fois l’ensemble des opérations bien standardisées, documentées et suivies?
Acquis difficiles à maintenir
Des améliorations s’effectueront probablement par « blitz », en fonction des priorités du moment et entre les initiatives, les acquis seront difficiles à maintenir. Les conséquences sont le gaspillage des énergies investies, le retour au point de départ et la baisse du moral des employés. Effectivement, celui-ci s’effrite face aux capacités de l’entreprise à améliorer ses opérations.
Dans ce contexte, les directions d’entreprise ont intérêt à développer leurs employés de façon à mettre en place une culture d’amélioration continue. L’objectif ultime est de transformer une culture dite de problèmes en une d’opportunités. La pérennité de ce changement s’effectuera donc avec l’aide d’un programme structuré dans lequel les acquis ont toutes les chances d’être conservés. Il en est ainsi, même avec un changement de priorité ou l’embauche de nouveaux employés, ayant peu ou aucune connaissances en amélioration continue.
Décentralisation et séquences d’application de l’amélioration continue
Notre expérience nous amène à privilégier la décentralisation de l’amélioration continue et sa prise en charge par les chefs de groupes et leurs employés. Cela a pour bénéfices de contrer la fameuse expression « il n’y a pas de suivi ». Ayant remis le suivi des gains obtenus entre leurs mains, l’utilisation d’outils simples et efficaces en assurera leur pérennité.
Séquentiellement, chaque département ou cellule de travail commence à :
- transformer son environnement physique;
- standardiser ses méthodes opérationnelles;
- inclure un mécanisme de résolution de problèmes;
- développer des mécanismes de communication des performances;
- intégrer une gestion quotidienne (DMS).
Impératif : coordonner la planification, la formation, la mise en application et l’accompagnement
L’expérience nous dit également qu’il importe de définir la vision de l’entreprise face à l’implantation de ce programme structuré. Ce faisant, il est essentiel de planifier un échéancier de déploiement initial par département.
Ainsi, une des pierres angulaires consiste à coordonner les formations des employés avec la mise en application des initiatives d’améliorations. On cristallise ainsi les connaissances dans l’entreprise.
De plus, l’accompagnement ponctuel renforce la prise en charge de l’amélioration continue et/ou peaufine, avec les gens sur le terrain, la méthode de déploiement des changements.
Finalement, un audit des premiers déploiements d’initiatives permettra de confirmer la transformation réelle du plancher. Il sera également possible de cumuler les acquis servant aux changements des départements subséquents.
Notre programme d’amélioration continue Sherpa, nos équipes d’optimisation des processus d’affaires et d’amélioration de la performance manufacturière peuvent vous accompagner dans les défis de déploiement de l’amélioration continue structurée dans votre organisation.
Patrick Robillard
Conseiller principal
Amélioration de la performance opérationnelle
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